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一個人若懂得給予，且心胸開闊，必定能贏得他人的尊重，既而做大事成大器。人與人的交往是這樣，一個組織或企業(yè)的發(fā)展更是如此。企業(yè)管理者只有把員工的利益放在重要位置，和員工以心換心以情換情，同呼吸共命運，企業(yè)才能獲得極大的凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)利益的“共贏”，獲得長遠發(fā)展。

員工在一家企業(yè)的工作是否積極，跟這位員工人品的好壞或能力的高低沒有太大關(guān)系，跟企業(yè)有沒有歸屬感有很大關(guān)系。而讓員工產(chǎn)生歸屬感，最有效的辦法是“利他”、“共贏”。

員工的需求無外乎就是工資、福利，在公司的發(fā)展空間等。管理者若具有足夠的洞察力和慈悲心，就能明白員工的這些需求及其內(nèi)在的邏輯，做到欣賞員工、成就員工，給員工快樂及信心，創(chuàng)造機會幫助員工，這樣就能提高員工對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)員工內(nèi)在的智慧和創(chuàng)造力。在這樣一個充滿正能量的氛圍下，員工自然懂得珍惜這難得的工作機會。

共贏就是互惠互利、相得益彰。如果企業(yè)管理者僅從自身利益出發(fā)，不顧及員工的感受，得到的結(jié)果肯定是損人不利己。心理學(xué)家榮格有一個觀點，“我+我們=完整的我”，想要實現(xiàn)真正的我和完整的我，必須融入我們中的“我”，絕對的、孤立的“我”是不存在的。

“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，只有把員工與企業(yè)緊密結(jié)合起來，員工之間能夠通力合作，才能保證企業(yè)的整體利益，這才是真正的“贏”。

稻盛和夫（INAMORI KAZUO）是日本著名的商業(yè)實業(yè)家。他在27歲時創(chuàng)辦京都瓷株式會社，52歲時創(chuàng)辦KDDI，這兩家公司都先后進入世界500強。78歲時他接手破產(chǎn)的日本航空公司，在重建的第二年就將公司扭虧為盈，2011年時公司純利潤高達1866億日元，2012年9月公司在東京證券交易所再次成功上市。

作為企業(yè)家，稻盛和夫的成功是驚人的，他成功的秘訣在哪里呢？

稻盛和夫認(rèn)為“利他是經(jīng)商的原點”�！袄�己”是市場經(jīng)濟發(fā)展的原動力，每個商家都想賺錢，這種想法也無可厚非，但商家不可單純地停留在利己的層面，必須也要考慮到別人的利益，把私欲提升到“大欲”的層面，追求公共的利益。這樣以“利他”為起點，最終就能擴大自己的利益。

利己者固然能取得眼前的成功，但他們事事以自己的得失作為評判標(biāo)準(zhǔn)，很容易走錯路、走歪路，失去正確的方向。有些經(jīng)營者一見到有利可圖的項目，立馬投資去做，結(jié)果一敗涂地。但如果經(jīng)營者的出發(fā)點是利他，則會很容易獲得別人的支持，因此也就方向清晰，取得長久的成功。

稻盛和夫接手日本航空公司時，公司負(fù)債達兩萬億日元。他當(dāng)時考慮到兩個問題，一是如果航空公司破產(chǎn)，將極大地沖擊和破壞日本的經(jīng)濟環(huán)境；二是如果航空公司破產(chǎn)，將會有三萬多日航員工失去工作。在這種大義觀念的支撐下，即使對航空業(yè)及服務(wù)業(yè)不了解，他依然接管了日航。

當(dāng)時有許多人質(zhì)疑他會“晚節(jié)不�！�，但他并未把這些言論放在心上，而是選擇放手一搏，喚醒日航員工的生命意識，點燃他們內(nèi)心深處的期望。稻盛和夫重新確立了日航的經(jīng)營理念：讓所有員工獲得物質(zhì)和精神上的幸福。讓每一位員工在工作中找到歸屬感，意識到自己不是為了股東或高管工作，而是為了全體的利益而工作。

為更好地扭轉(zhuǎn)乾坤，稻盛和夫徹底地采用分部門的核算制度，將公司劃分成許多網(wǎng)格狀的小組織，小組織獨立核算，這樣就能促進公司所有員工參與經(jīng)營，使得一線員工也能在第一時間了解公司的戰(zhàn)略部署，分擔(dān)公司經(jīng)營的責(zé)任，給予員工工作的理想和熱情。

稻盛和夫給日航每位員工寫了一封信，傳遞“利他”精神。有一次他出差，選擇坐經(jīng)濟艙，乘務(wù)員看到經(jīng)濟艙里的董事長，甚是詫異，既而感動得熱淚盈眶。在稻盛和夫以身作則的帶領(lǐng)下，員工也更加真誠地為乘客提供服務(wù)，使得日航從上到下形成一股巨大的向心力。

一個人的力量是有限的，只有團隊同心協(xié)力，才能成就大事業(yè)。一般情況下，管理者會更關(guān)心公司的盈利或戰(zhàn)略的改進，關(guān)心對手公司的發(fā)展變化，很少有人會花時間去思考如何提高員工的創(chuàng)造力，如何給員工提供一個適合他們成長的平臺。這樣就造成企業(yè)管理機制僵化，員工工作積極性不夠，創(chuàng)新動力不足，企業(yè)無法獲得長遠發(fā)展。

在一個企業(yè)里，直接創(chuàng)造價值的就是員工，企業(yè)管理者只要帶著“利他”心，將員工潛力與所有顧客聯(lián)系在一起，企業(yè)就能在激烈的市場競爭中取得明顯的優(yōu)勢。稻盛和夫就做到了，他帶領(lǐng)日航所有員工實現(xiàn)了共贏，創(chuàng)造出了奇跡。

想要員工全力釋放能量為公司工作，管理者就要對員工給予必要的尊重和認(rèn)可，多制造機會與員工交流，尤其是一線員工，他們常年面對顧客，很少有機會接觸到高管，可以說是一群經(jīng)常被遺忘的人。如果高管不能對他們的貢獻及時進行肯定，不能對他們的困惑及時進行解答，必定會影響員工的工作情緒及結(jié)果。所以，管理者的認(rèn)同與尊重意義深遠。

作為管理者，你必須深刻意識到員工身體里潛藏著的巨大能量，并讓他們得到發(fā)展，能夠準(zhǔn)確地理解員工們所承擔(dān)的任務(wù)，并將自己的這種理解適時地傳遞給員工，使得他們在完成這項任務(wù)的過程中能保持良好的自我價值感。而管理者面臨的挑戰(zhàn)，就是如何去定義員工所承擔(dān)的任務(wù)，使得每位員工都能意識到自己對于企業(yè)是何等重要、自己在工作上的每份責(zé)任都關(guān)系到企業(yè)的存亡。

在企業(yè)的運營中，員工通過向顧客提供產(chǎn)品及相關(guān)的服務(wù)來展示能力，他們?yōu)槠髽I(yè)管理者創(chuàng)造利潤、貢獻價值，而他們又在工作中通過學(xué)習(xí)與積累獲得成長，獲取財富，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)與員工的利益共贏。有兩個關(guān)鍵點值得所有的管理者重視：

（1）員工的收入若高出他的工作能力和他所創(chuàng)造的價值，這雖然實現(xiàn)了個人的“利益最大化”，但這必定侵犯了企業(yè)的利益，是企業(yè)所不能承受的；

（2）員工的收入若低于他的工作能力和他所創(chuàng)造的價值，這雖然實現(xiàn)了企業(yè)的“利益最大化”，但在員工的內(nèi)心必定會產(chǎn)生強烈的不滿，最后必然選擇離開。

按長遠的發(fā)展來看，企業(yè)應(yīng)盡力避免上述兩種情況的發(fā)生。只有把企業(yè)和員工兩方面的利益兼顧起來，才能合作共贏，實現(xiàn)整體利益的最大化。

堅持共贏原則，管理者首先要與員工共享企業(yè)的發(fā)展成果，營造一個大家庭的氛圍，重視員工工資集體協(xié)商，綜合各項指標(biāo)全面摸底，建立公平透明的薪酬體系，將核心員工的薪酬模式設(shè)計為年薪制、彈性工資制、專項獎勵制等，讓核心員工在享受薪酬的同時也能感受到自身被認(rèn)可；企業(yè)要自覺按法規(guī)辦事，切實保障所有員工的各項權(quán)利。

同時，企業(yè)還要有完善的文化體系，滿足員工的精神文化需求。企業(yè)文化是企業(yè)和員工共同的精神支柱，企業(yè)的發(fā)展離不開這精神支撐。企業(yè)要以人為本，倡導(dǎo)自強、求是、包容的精神，在工作和生活上幫助員工，如提供上下班便利措施、交通補助、免費工作餐、帶薪休假等，讓員工在一個愉快的工作環(huán)境中開展自己的工作；同時開展豐富多彩的文化活動，促進員工身心健康。