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“強迫型領導者”在國內企業(yè)中很常見，在這些管理者眼中，企業(yè)是我的，員工是我花錢請來干活的人，所以也必須聽我的，我就是至高無上的權威，沒有誰能挑戰(zhàn)我的權威。這樣的管理者不講究科學地領導，也不追求什么個人魅力，幾乎是想干什么就干什么，他們剛愎自用，獨斷專行。

在這樣的企業(yè)里，老板的權威直接滲入每個部門、每個環(huán)節(jié)，甚至是每位員工的身上，企業(yè)內部也很難形成一個有效的“組織驅動”，沒有正常運轉的部門，也沒有清晰的工作機制，一切都只是老板的“個人驅動”。許多員工或職業(yè)經理人往往要看老板臉色行事，否則便工作不保。

“強迫型領導者”的這種領導方式勢必要阻礙組織的發(fā)展，使新的思想無法產生作用，員工普遍覺得沒有受到重視，有什么好的想法也不敢或不愿說出來，組織內溝通的靈活性被極大地破壞，員工的意見被壓制，慢慢地責任感也便流失，有些員工甚至會因為憤怒而采取過激的態(tài)度。

要想員工工作出色，不僅要讓他們有機會獲取更高的工資，還要讓他們在工作中獲得成就感和自豪感，但“強迫型領導者”卻會減少員工的這種成就感，甚至消滅這種自豪感，使得員工對組織缺少忠誠度，最終偏離他們所從事的工作，或選擇離開。

與“強迫型領導者”相反，“激勵型領導者”關心員工的成長，重視激發(fā)員工的工作激情、提高員工的工作技能，并培養(yǎng)和塑造員工的事業(yè)心。這樣的管理者有自己獨特的個人魅力、個人素養(yǎng)，能充分調動員工的主動性與積極性。

美國著名的學者弗蘭西斯說過一句經典的話，他說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作地點，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，所以你不得不設法去爭取這些�！�

一個卓越的管理者應該深刻地明白，組織內對員工管理的目標是要努力“買到員工全身心的投入”，是激發(fā)員工潛在的創(chuàng)造力，讓組織的發(fā)展成為管理者與員工共同的理想，與員工一起創(chuàng)業(yè)、一起成長。

因此，“激勵型領導者”并不只看重于組織的“高業(yè)績、高回報”，他們在日常工作中更關注員工內心的感受，能平等快樂地和員工溝通相處。對比“強迫型領導者”，他們更像是員工的導師或教練。

作為世界領先的科技企業(yè)之一，惠普公司提倡“周游式管理方法”，倡導公司所有管理層要深入基層，和每位員工深入接觸，這樣使公司上下左右都能順暢溝通，工作氛圍無拘無束。他們還把辦公室建造成“敞開式大房間”，所有人都在一個大房間里辦公，無論多高的領導層，都不單獨設立辦公室，同時也不以職銜相稱，即使對董事長，員工也是直呼其名。

隨著信息時代的到來，現(xiàn)在員工與過去相比有了明顯的區(qū)別，他們都有了熟練的技巧，并擁有一技之長，他們對工作的看法，往往比誰都深入清楚。因此管理者在解決問題時可多方聽取意見，營造一起合作、共同參與的融洽氛圍，鼓勵大家共同努力。

摩托羅拉的員工就有多種形式為公司諫言獻策，如他們參加“總經理座談會”、“業(yè)績報告會”，公司網站所建的“暢所欲言”、“我建議”小組論壇等。通過這些渠道，他們反映個人問題，或投訴，以及向公司高管提出合理化建議，公司管理者便可及時對這些存在的問題進行處理，從而創(chuàng)造輕松、愉悅的工作環(huán)境。

作為公司管理者，就是要把組織內各個部門及每位員工擰成一股繩，然后朝一個方向合力，激勵員工為實現(xiàn)共同的目標而前進。如何成為一名“激勵型領導者”，主要體現(xiàn)在五個方面：

一、與員工建立信任

管理者要想在員工內心建立信任感，就必須明確向員工表明：你已將他們的利益銘記在心，你的所有行為都是為實現(xiàn)這一目標而努力。一旦從員工那里獲取了理解，組織內就能上下一氣互惠互利，管理者幫助員工實現(xiàn)個人理想，而員工為管理者實現(xiàn)整體的目標。

其次，管理者要樂于聽取員工的意見，愿意公開接受批評，這是贏得員工尊重的最好方式。在體育界，教練不會因為失敗而公開指責運動員，他們總是自己來面對外界的責難；只有回到內部，在“大家庭”的氛圍里，教練才會批評犯了錯的運動員，同時對表現(xiàn)優(yōu)秀的運動員給予表揚，這樣就能讓眾人心服口服。

在企業(yè)中管理者就如同教練，他應時時尊重并支持員工，盡最大能力為員工提供支持與幫助，時時重視員工利益，這樣才能實實在在地獲得員工尊敬并與員工建立信任。

二、有效地激勵員工

優(yōu)秀的管理者從來就懂得如何激勵員工，他們首先建立一個能讓員工茁壯成長的工作環(huán)境，然后激發(fā)員工內心對于成功的渴望。有些員工比較被動，需要有人一直在背后鞭策才能前進，而有的員工比較主動，喜歡寬松的工作氛圍。激勵型領導者所制定的規(guī)章必須適合每位員工，并能最大限度地激發(fā)員工內心的熱情。

作為管理者，不僅要具備解決問題的能力，還要具備激勵員工自己去解決問題的能力。有時候管理者做得太多，有可能抑制員工的自我成長，減少員工的工作主動性，這樣將不利于組織的發(fā)展；但有時候管理者若做得太少，員工在工作中得不到積極的支持，又感覺困惑和失意，導致前進的動力不足。所以，優(yōu)秀的管理者就是要在這兩種方式中找到平衡，在不同的時候運用不同的方式。

三、明確的團隊紀律

并非每位員工都愿意遵守規(guī)則，所以，明確的紀律是組織維持標準和確保穩(wěn)定發(fā)展的另一種有效方式。正如俗話所講，“大棒有時比胡蘿卜更管用”。不管是產品的質量規(guī)則還是行政方面的行為規(guī)則，紀律意味著員工都必須遵守。

對于那些經常遲到、早退，或不按時完成工作的員工而言，管理者應當及時給予批評，并警告這些員工若不改正這些習慣，將要承擔沒有獎金、沒有補貼甚至失去晉升機會的后果。

明確的紀律并不是一種懲罰，在更多時候，它表現(xiàn)為一種價值觀。管理者應以身作則堅守紀律，而不僅僅是通過自己的語言來展示紀律。當員工看到管理者也在一絲不茍地遵守規(guī)章時，他們自然會肅然起敬，從而同樣嚴格要求自己。高效的紀律產生自律，員工最終能自己為自己的行為負責。

四、認可員工的成就

對于工作出色的員工，管理者必須給予認可。認可其實是紀律的背面，認可的意義絲毫不低于紀律的價值。合理的認可，能讓員工獲得自信心，提高工作積極性和熱情，并意識到自身的工作很優(yōu)秀，使員工取得更大的成就。同時也能讓其他員工意識到，只要工作出色，就能受到組織的重用。

當然，我們得把認可和獎勵這兩個概念區(qū)別開來。認可是對員工出色的工作給予承認，而獎勵是對被認可后的員工支付利益�，F(xiàn)在許多企業(yè)以績效作為考核員工工資的標準，對于員工是否完成績效進行評估，并給予相應獎勵，這一做法就將組織的人力開發(fā)和薪酬畫上等號，而實際上這兩者是獨立的：薪酬與工作業(yè)績相關，而人力開發(fā)則和員工的自身成長相關。優(yōu)秀的管理者必須將“薪酬仲裁者”與“才能開發(fā)者”的角色區(qū)別開來。

五、成為員工的導師

每位員工其實都希望被指導，管理者應努力成為員工的導師。導師有多重含義，既是指導的老師，又是朋友和同事。如同小孩總是從父母的行為方式里獲得對世界的認識一樣，員工也是從管理者的身上獲取對于組織的價值觀。所以管理者對待員工既要有老師的嚴謹，又要有朋友的親切，還需有同事的平等，塑造每位員工擁有正確的工作態(tài)度與行為。

管理者在對員工進行指導時，自己也要以身作則，如當管理者建議員工在重要事情上注意聆聽，而自己卻總是喜歡與人爭論，這就削弱了他自身話語的分量，不但不能讓員工信服，反而還會失去員工的尊重。

對員工的指導是一個管理者領導力的重要部分。而具體指導行為的發(fā)生并不需要特定的場合，也不一定要事先規(guī)劃，它在工作中隨時隨地發(fā)生。管理者要對員工的努力給出積極或消極的反饋，但要銘記的是，每次的溝通應以積極的反饋為開始，以全力以赴地改善為結束。